緻根源全體員工的公開信
——緻根源人，緻十年
根源走過整整九個春秋之際，寫這篇反思錄以鞭策自己，也獻給根源人，獻給根源的第十年和未來十年。
我們先捋一下根源客觀現狀。
根源有三大類産品：微生态制劑、酶制劑、生物原料。所服務的産業領域，從畜牧業起步，逐漸進入食品、植保與環保等領域，根據不同應用領域或細分客戶群體劃分事業單元，并明确了核心業務、戰略業務與種子業務的組合戰略。
在主服務應用領域“畜牧業”，從團隊和市場兩個方面看：一，團隊能力。根源自成立以來，緻力于專長發揮、高效協作并價值趨同的優秀團隊打造，兼顧匹配性、互補性、梯隊性、專業化與年輕化。比較客觀地說，我們打造了一支在中國飼用添加劑行業綜合水平（數量與質量）處于中上遊的團隊，“以産品為本，靠服務增值”的市場定位較為清晰，樹立了“科技、專精”技術型企業的品牌形象。目前根源的不足體現在“産品技術、市場營銷、生産及綜合管理水平不同步、核心優勢不突出、競争力不明顯等維度”。二，行業地位。行業有大有小，這裡不談銷售額和利潤，隻說三類産品的市場地位：微生态制劑，我們不敢說是第一名（行業不規範，沒有很精準的統計），但我們敢說是第一品牌，從銷售額到益生菌種類、産品品質、檔次、功效與用戶價值體現。更重要的是我們在人才和團隊建設，在菌種、發酵與後處理、劑型與穩定化及應用技術研發和技術服務的投入和成果，使得我們有這份自信；酶制劑，我們在國内同行之中，綜合排名在前五内（銷售額、品牌影響力）；生物原料中，發酵豆粕，銷量一度在行業排名第二，但戰略轉型産品酵母（乳酸）培養物和酵源還沒有實現質的突破。
其它幾個新産業，食品益生菌、農業生物和環保微生物事業處于摸索階段，尚未登大雅之堂，也不敢妄談排名。
根源旗下公司14家，其中生産企業10家，但規模小、效率差或已經完成使命的幾個工廠将逐漸清理，隻留下微生态制劑、酶制劑、發酵豆粕、培養物和血漿蛋白五大核心生産工廠。另外，根源雖然不是一個投資型企業，但随着産業鍊橫向和縱向急劇整合，基于業務戰略合作而上下遊融合，與大型集團用戶“合資參股”，将是根源的一種新型發展模式。
根源這9年，從搭建平台啟程，以年度主題（2010—韬光養晦，苦煉内功；2011—資源融合，積能蓄勢；2012—全員營服，順勢而發；2013—厚積薄發，市場突破；2014—乘勢而上，市場爆發；2015—驅動轉型，内外兼修；2016—擁抱變革，綻放價值；
2017—取勢明道，變新夯實；2018—傾力産品，匠心築夢）為工作主線貫穿根源前十年的三部曲“市場—管理—技術”，基本實現了從“品牌打造”期到“技術領先”期的規劃，未來将奔着“價值領先”型企業前行。
我們真正要警覺并拿出更多時間分析的是根源的問題和缺點。根源，還遠遠不夠優秀。在複合增長率達到41%的7年之後，近兩年增長明顯減速，不幸應驗我在2014年提出的“規律性成長”與“規律性衰退”！這裡的“規律”，不是不可違背的“大規律”，而是指“普遍性尋常”。之所以點出來，是提醒根源人戒驕戒躁，一方面，隻要是新興力量，成長是普遍的，而根源同樣受眷于産業成長紅利和企業循環周期，這種規律性的成長不值得絲毫驕傲；另一方面，企業做到某個程度，如果沒有自我超越之道，衰退又将是一個必然。必須創造或找到新的内、外驅動，規避行為常态和思維慣性，靠“非常”的努力、思維和行動，戰勝人性弱點，突破常規性瓶頸，避免過早“規律性停滞和衰退”。在時下浮躁社會，隻要踏實做事，足夠勤奮，根源有信心進入“二八原則之二”，但要成為“20%中的20%”，則需要更高的品格和更卓越的才華。根源已經出現了第一家在環保風暴中被查處的企業，在“供給側改革”和“依法治國”的大變革與大浪潮中被淘汰出局；出現了第一家因為經營不善而關門的企業；出現了因為市場、行業和商業模式變化應對不力而大幅下滑的業務闆塊；還有啟動不力或停滞不前的業務單元……短短九年，根源就活力缺失，盡顯老态，老項目陷入瓶頸，無法突圍，新項目苦苦求索，找不到可複制的成功模式……我輩根源人必須有自知之明，有危機意識，壯士扼腕，痛下決心，向内省察自己，向外求醫問道，深刻剖析，自我否定，自我颠覆，自我超越，方能成就自我，圓夢根源。
那麼，我們的問題在哪裡？我們有什麼？想要什麼？該放棄什麼？下一步，我們到底怎麼走？
其實，根源本來是具備一些做成優秀、卓越企業，甚至偉大企業的基因的……
根源，是有使命感、有情懷，理想主義又低調務實的公司。我們不媚俗逐流，不嘩衆膨脹，不迎合低級趣味，對喧嚣華麗、光環頭銜和聚光燈下敬而遠之。在商言商，盈利無可厚非，但除了謀利，根源被賦予并尊崇更大、更廣的意義。根源初心裡有對“事情本身”的執着，選擇了一件事，就全力以赴做到最好，有一種“純粹為了把事情做好而匠心做事的欲望”。自強不息，盡心盡力，又遵循法則，順應趨勢，根源不苛求違背規律的超速發展，不信奉“利益最大化”，更不會急功近利，唯利是圖，審慎看待彌漫當今社會的“做大做強”聲音，緻力于把事情做專、做精、做細、做實，把企業做穩、做優、做強、做久。根源寄望通過企業這個平台聚集人才、資源和資本，把個人才華、潛能和組織效率發揮到極緻，創造價值最大化，并最大可能地回報社會，為用戶創值，對員工負責，對行業、環境擔當，與合作夥伴共赢。根源未來最大的價值，不在于賺了多少錢，有多大規模，而是“解決了多少問題，創造了多大價值”！在這條路上，以使命、願景和戰略為導向，不忘初心，以終為始，“根源道義”暨核心價值觀貫穿引領我們如何做人、做事、做企業。
根源選擇的生物事業，是美好而有光明未來和無限潛力的行業。馬雲說：“上個世紀的商人，誰抓住了機會就會成功，而下個世紀，是誰發現并解決了社會問題才會成就真正偉大的公司”！奇妙的微生物有益于解決當前社會和世界衆多問題：能化腐朽為神奇，變廢為寶，去除污染；生物基産品替代化學合成品，替代人用、動物用、植物用抗生素，保障食品安全和人類健康；可再生生物資源緩解化石經濟帶來的環境、能源和資源危機……“人一輩子能找到一份熱愛并融入自己三觀的事業，賺錢的同時，又益于世界，利于後人，積攢福報”，是一件很美好的事！根源不以“什麼賺錢就做什麼”為導向，信奉“有可為，有可不為，有不可為”，而生物，就是我們選擇的，“大有所為”的，可為之奮鬥一生的事業！它充滿活力、機會并擁有廣闊的市場…美國費米弗雷斯頓博士曾說：信息技術前後，生物經濟将趨于成熟并成為推動經濟發展的主力。某種意義講，信息技術改變人的生活方式等外圍東西，而生物技術則可能改變人本身…生物技術将是有望超越信息技術和創造非凡成就的土壤，而生物産業與同樣具有龐大潛力的大健康産業有衆多重疊謀和之處。
突破名利。名與利是人生的兩大陷阱，名讓人飄，利讓人亂。人之八九，為名利所困。對名利的欲望，一方面驅動人努力拼搏，另一方面又制約人進一步的成功。它比較快地激發人的積極性，但卻很難持久；初心是為了更幸福、快樂、自由，但卻經常本末倒置，适得其反；過度看重，容易讓人目光短淺，急功近利，因小失大，而小有收獲，又會迷失膨脹，甚至私欲泛濫，走向不歸路……根源不貪求虛名，不追逐近利，賦予事業更大意義，胸懷更大理想，秉持更高情操，追求發揮潛力極緻，事情做到最好，實現創值最大，養育人，創财富，給人和社會帶來盡可能多的好處。這種信仰般的驅動力也更強大、更持久，讓我們不浮躁，又永保熱情，堅持不懈！讓我們關注與組織、社會、環境之間的平衡、和諧，懂得與他人分享、共赢、不求十分好處，也因此長久生存、持續發展。收獲、證明讓人快樂，而付出、給予，讓人更幸福、滿足！
未雨綢缪，領先一步，洞察真相，把握未來。一旦跨越名利，有更高的格局和追求，摒棄浮躁，相信真理，遵循規律，關注社會、産業鍊和他人利益，不為自我所困，不為近利所擾，不為世俗所導，不為表象所惑，站在更高的角度看問題，站在外面看自己，時常“跳出眼下看長遠，跳出利益看價值，跳出企業看人生”，自然就心清目明卓識，透徹洞察本質，把握社會、行業、企業的發展規律和脈絡，方向清晰，選擇精準自如，待人對事正見正行，為他人和社會長久所容。做好當下但不困于當下，基于未來早做準備，為長遠而舍得眼下，率先投入，從本質、“根”、“源”出發考慮問題，基于明天的變化、企業願景和戰略訴求而決定今天的工作重點，決定對人才、市場、産品和服務未來所需能力的投入。根源人堅持自律自省，時刻如履薄冰，不敢絲毫懈怠，在成就中窺見危機，在險境中發現機遇。這些年，我們對未來的預見和對戰略的聚焦堅守，不斷得到驗證。今天看來，五年前啟動的“聚焦大客戶和優秀客戶”戰略是有前瞻性而準确的，根源因此發展而且今天存在（前50強迅速整合擴張，2018年已經直逼預估的80%占有率，我們已經與近40家建立了合作關系）；2010年就提出的客戶優化五部曲完全符合預期節奏，現在進入第四階段；果斷放棄與根源主業不同發展模式的有機肥業務，轉型微生物菌肥，匹配根源定位；發酵豆粕銷售如日中天時，堅決克制擴張欲望，提出最具用戶價值的現場發酵理念引領行業，開始轉型發酵劑與高技術門檻生物原料，供不應求情況下，果斷取舍，放棄眼前利益，保大戶，要銷量，縮小輻射範圍近距離開發……一切都在驗證“存在就有理由，但符合真理、本質、規律、更大我的價值才會長久”；我們提出“服務代替銷售，技術代替技巧“和“食品引領養殖，養殖引領飼料”，并且着手組建“有能力與養殖現場技術對接的服務團隊”，我們逐漸形成了“用戶價值，市場占有，銷量與利潤”的先後次序和“産業鍊價值最大化”的思維，未來也必然得到應驗反饋。
堅守常識——創造價值。根源視創值為企業存在的理由和意義，盈利是創造價值、做好事情之後的自然結果。創造價值是賺錢的前提，這是一個常識，而且隻有價值創造，才奠定可持續發展的基礎。反之，隻要創造價值，必然賺錢，如果未賺到錢，是短期的事情，長期來說，要想不賺錢都難，而不創造價值，即使賺到錢也無法持續。什麼是創造價值？許小年這樣講，第一，開發出市場接受的新産品和服務，就為客戶為市場為社會創造了價值；第二，用更低的成本，從而以更低的價格向市場提供産品和服務。創造價值的要點是，如何圍繞核心競争力來構建商業模式，在市場上起碼一段時間内，取得獨特的不可替代的地位。核心競争力，就是企業特有的、競争對手難以模仿、具有壁壘的技術産品或者商業模式的優勢。這裡談到了商業模式，實際上，在中國當下，的确能給企業帶來巨大效益和競争優勢，但被過度崇拜和依賴了，而基礎研究和技術創新卻被長期忽視。今天浮躁社會背景下，太多企業主次颠倒，過度關注互聯網、渠道、包裝、技巧、資本運作以及浮華、表面化、口号化的東西，忘記了企業基本面是産品和服務。對于一些不創造價值的活動，不要寄予過高的期望。例如炒股票，炒房就不是創值的事，起碼不是我們企業的任務，全國人民炒股、炒房就更是國家災難。資本市場，本身并沒有創造價值，實際上是一種财富分配的遊戲，西湖校長施一公曾說，當所有精英都想幹金融，這個國家一定出了大問題！這種現象，在中國很多城市都在上演，尤其當政府、企業人士和普通老百姓全民熱衷于“資本運作”的時候，這個地方的經濟必然會出問題……企業上市，的确能借助資本創造價值，助力企業飛得更高更遠，但前提是企業本身要做好，人力資源、管理等要跟上，市場空間與行業潛力足夠，否則有了錢而盲目投資擴張，或像2018年出現的大量質押貸款搞多元化，反而拖垮主業的現象，對企業都是一個災難；也不要舍本求末，把上市看作企業的目的、目标，今天中國超高的市盈率讓人浮躁，奔着上市而做企業，把上市當作了攬财變現，提升身家的工具，忘記了實業創造價值的本質意義；更需要謹慎的是，今天中國資本市場不夠成熟、理性、規範，比較容易被遊戲規則、民粹、機構和背後的勢力所綁架，背離企業初心……所以根源的态度是保持清醒、理性，不以此為企業目标，但不排斥，隻作為發展的一種途徑和選擇！另外，市場上廣泛流傳的互聯網+，更準确地講是+互聯網，不要盲目崇拜它為神器，誤以為有了它就一切都好了，沒有它就死。對于大部分企業，它隻是技術與工具，隻是提高了效率，并沒有改變商業的本質和常識，我們要做的是如何利用它降低成本、開發新的産品和新的服務，給用戶帶來便利，說穿了還是要“創造價值”……
追尋内心，足夠的定力不受外界誘惑和民粹雜音影響。這個世界有太多誘惑，中國過去超速、快速發展三十年，又的确充滿了機會，誕生着奇迹。有不少人因為資源、機會、政治、政策、模式和資本運作而暴發，迅速成為億萬富翁，短短幾十年、甚至幾年成為大企業家，成就百億企業王國。也正因此，給人以錯覺和誤導。
這些成功案例中，能力有之，勤奮有之但基于中國發展紅利和機會的成分占比也很大，一旦膨脹而認為自己無所不能，缺失厚德大道，沉澱傳承不足，結果必輸無疑，凸顯不智，也體現實際很小的追求和格局。
當下社會氛圍浮躁，人們趨向那些暴利、快速賺錢、賺大錢的行當，例如能源類、資源類、房地産、股票、金融投資等，這些年則是互聯網+、共享經濟、網絡遊戲、外賣拼團等，而看到别的行當賺錢又發癢，又迫不及待地湧入，好像什麼事都屬于自己，都能一做就成，就賺大錢……每個企業都把上市、融資、擴張并購挂在嘴邊……人們不願意進入或堅守在承載着國家興衰命運、真正創造價值的實業和科技領域，因為賺錢太慢了，太少了；不甘心做小企業或忠于一個行業，因為外面機會太多了；缺乏做事的匠心和恒心，好高骛遠，都想一夜暴富，都想走捷徑…..
我們看到的往往是成功的那小部分，往往是最耀眼的那個時期，殊不知，成功的人和企業總是鳳毛麟角，而且背後經曆了多少失敗，付出了多少艱辛，準備、堅持了多久，耐受了多少寂寞、打擊？又是燒了多少錢，踩着多少倒下的企業和打了水漂的投資，大浪淘沙，才剩下這為數很少的幸存者？
什麼行業做成最好的企業都不容易，必然經曆艱辛，殘酷競争，來不得半點投機取巧和僥幸，要有足夠的毅力不被困難、挑戰和失敗阻斷前行，不受外界、其它行業誘惑，不受表面現象蒙蔽和自我感覺誤導，有點成就不要沾沾自喜，因為還有更好更大更高更遠，受到挫折不用消極氣餒，因為這是必然過程。中國企業壽命三、五年，百年老店不斷消失，當代在世界範圍内的創新、發明、精神貢獻的成就少之又少，這些都是我們的悲哀，企業一心牟利，一味求大，就會忘記企業的根本是“生存”，要做好自己本分内的事情，還要長久的活着，持續地創值，那就更需要腳踏實地，專業專注，要多學習德國、日本、以色列的工匠精神、精益化思維和極緻傳承機制。
越暴利的行當競争越激烈，越會吸引大批對手、資本進入，但每個人為利益蒙蔽，心存僥幸或選擇性無視這種必然，明知兇險、殘酷依然争先恐後。即使大有機會，也應該思考符合内心所想嗎？屬于我們，是自己熱愛并擅長的嗎？我們的投入付出夠格分一杯羹嗎？現在進入還有機會嗎？近兩年，畜牧業内有些原料一度漲勢沖天，各行各業的人們開始熱血沸騰，甚至我們根源有些經理也開始方寸大亂，我勸誡大家：别的行當賺錢與我們沒有半點關系！我們沒有獲益，才是天經地義，沒有半點遺憾，真正未來讓我們遺憾的是所屬行業有機會的時候，卻沒有做好準備！賺錢的機會，必然屬于那些沉浸多年、兢兢業業于本行當，有準備并且做得好的從業人群，這才符合“天道”。實際上，任何一個行業都有興衰，都有機會，都有良莠企業存在，在中國任何一個行業做成第一，都有足夠的優秀、規模和收獲。最好的選擇是：選擇熱愛的、适合的行業、企業和定位，做好自己，成為所屬行業最優秀的并堅持到底！
随着經濟新常态和供給側改革，以及市場的必然飽和，可持續、綠色環保、生态發展将替代過去“一切以經濟為中心”的野蠻式成長，那些踏實、誠信、規範守法、心存敬畏、遵守市場秩序和商業倫理法則，緻力于提升産品、服務和顧客價值，追求運營質量，靠實力、毅力而不是靠投機或單純膽量的人和企業必将成為主流，必将越來越好越順！
根源推崇聚焦、專注和用心做事的态度。聚焦，在人類、生物、物理和化學界都是爆發力最強的，暨抓住一件事情全力以赴，聚焦專注，是最容易成功的。聚焦專注，是根源的基本信條之一，是根源的品格體現。根源聚焦生物事業，堅定并信仰般堅持！具體的實操、經營，聚焦核心市場、核心用戶、核心産品，專注于“用戶價值”，做最重要的事。實際上，三百六十行，行行出狀元，一輩子，做好一件事足矣！ “物質财富會有的，精神境界也會有的”！
美好、開放的企業文化，言行一緻的價值觀體系。愛是宇宙間最強大的氣場，你發出的愛越多，積聚宇宙間愛的氣場就越大……根源構建了以“愛”為核心的企業文化，推崇愛自己，愛工作，愛家人，愛他人…管理者帶頭踐行，積極推動落地，保持言行一緻，凝聚價值趨同的社會、行業、企業力量，通過正确的開發策略，細化原則、制度和配套措施，内化于心，外化于行潛移默化中逐漸形成價值觀驅動力和文化凝聚力，塑造組織氛圍，影響員工思想和行為，提升素養、能動性和創造力，并生生不息，實現組織平台的力量和每個員工人性光輝的一面。大部分企業都會緻力于用戶滿意，使出渾身解數服務客戶，但對同行和供應商，很多人卻會忽視。根源明确了股東、員工、用戶、供應商、同行和政府六大合作夥伴，并且信奉“跟人相處不求十分”，要平衡不同對象的利益訴求，互利互惠，互促互補，長久受益，共同發展。根源視同行作為競合夥伴，倡導競争少一些，合作多一些，學習多一些，對供應商堅持平等、尊重、誠信、共赢，在這個“以用戶為中心”的時代和氛圍下，顯得更難能可貴，極容易獲得供應商的認可和真誠幫助，實際上，供應商是最直接給我們帶來利益，幫助到我們的夥伴。
以人力資本為核心，以奮鬥者和創值者為本，創建共享共創機制。根源把“高薪”作為一種使命和追求，推崇“高薪、高效、高創值、高回報”，以“能力為基，奮鬥為本”，通過績效挂鈎、全員利潤分享、内部孵化創業、多級公司參股等方式共建“事業、财富共同體”，形成了“分權、分名、分利、分蘋果”的共享共創機制；在人力資源管理上，舍得投，優先投，緻力突破人才瓶頸，構建了根源特色的開發體系；不斷通過組織變革，流程改造，多元化激勵體系和各種激活個體的創新模式探索，保證組織持續的活力；打造系統培訓體系和學習型組織，重視員工成長和發展，成就個人創值最大化；培養團隊協作、服務精神和大局意識……磨練出了一支價值取向一緻、個性和專長發揮并具備協同合作能力的比較優秀、穩定的核心高管隊伍，并把“人才第一”的意識深深烙印在根源人的心裡。
對待“創新”，舍得投，持續投，并理性對待，實效管理。在根源基本信條中，有兩條與創新相關。“市場應變與技術創新驅動企業發展”，“創新不忘恪守、堅持與傳承”。一方面，根源以敏感、開放、主動的心态面對變化的世界，不斷應變市場，創新技術；同時，保持一種理性和審慎，恪守紀律、價值規律和道德律，注重沉澱和傳承。今天的人們，如果嘴上不挂着“互聯網、智能、共享經濟”，好像都OUT了，而且也容易把“創新、冒險、魄力”等同于成功、卓越、企業家。但根源更推崇“适度創新”與“恪守紀律”相結合。華為雖然在國内、國際授予的專利是最多的，但任正非要求華為人慎談創新，不能盲目創新，不能為了創新而創新！對待創新，我們根源推崇：要基于客戶需要，客戶需要導向要先于技術創新導向；要基于創造價值；不要一味談自主創新，傳承基礎上的創新同樣重要，實際上，除了颠覆型創新，還有追随型和連續型創新；創新要允許犯錯，鼓勵試錯；創新需要“管理”，要落地，無法落地實現改善和價值，就是成本；要開放式合作，要整合外部社會資源，不要一味自己做。
…….
根源既然具備這些多好的基因，為什麼依然這麼多不盡人意，為什麼未老先衰，為什麼離卓越還很遠？原因就是，這些基因不足以“實現偉大成果”！作為一個企業，所有的元素最終要歸結到“生産力”暨真正“創值”上，體現實際的商業運營能力，轉化為代表企業成功的商業語言、符号、數據等。而要想實現根源遠景，要想基業長青，就更遠遠不夠！我歸納根源最缺乏，最緻命，未來必須具備的三個關鍵點：
第一，落地性；
第二，非常的努力、用心、主動和創造性工作；
第三，“做到極緻”的追求和工匠精神，實現“做到、做好、做到極緻”的品格和才華。
我們推崇戰略導向和價值觀引領，但又經常為眼下的經營任務所困；我們提出了“用戶價值第一”作為基本信條，也提出了“用戶價值，市場占有，銷量，利潤”先後次序的思維邏輯和經營指導原則，但實際工作中，我們有時還是患得患失于“短期利潤，個人利益和本位主義”；我們推崇奮鬥者為本，但還沒有塑造起相應的氛圍，雖然今天的根源人，不至于奢靡，但并沒有那種極度拼搏的精神；我們設計了不少有關人力資源開發等管理策略，但種種落地不力，偏差，甚至曲解…….我們從新加坡“橫河電機”學習時認識到，必須在員工引進時下大功夫，牢牢把關篩選，會事半功倍，但回來後我們并沒有做出相應的改變和機制；對于績效，我們提到了“管理”而不隻是獎金，但實際上績效管理怎樣？我們認為慈不掌兵，認為沒有擔當，沒有奮鬥精神和團隊精神的人不能做管理者，但面對這樣的管理人員還是沒有果斷換掉；根源辭典中将不再有“主動辭退”，讓員工有基本的安全感，同時堅定推行多元形式的、真正能實現的“末位淘汰”、“能上能下”，但還是不夠堅決徹底；針對中層幹部培養和核心員工流失兩大重點打造，大多數高管意識淡薄，而且這兩年出現一個怪現象，中高層穩定，而基層員工流失嚴重，應屆畢業生流失嚴重，說明什麼？我跟一些員工溝通中發現，根源中高層團建能力參差不齊，對基層用心不夠，關心太少，生活、培訓、溝通、任用及基本的傳幫帶都存在很大缺失，集團制定了新員工導航和培養手冊，但有些員工進來後竟然沒有這個環節，集團推動員工職業規劃多年，但問起年輕人最迷茫的卻是自己的職業未來，薪酬設計也一味按部就班或平均主義，而不是根據能力和成長規律，收入與個人成長不成正比導緻越來越不合理，越來越不匹配……我們有很多好的理念、思路甚至設計出了操作方案和機制，隻是沒有貫徹落實，再美好的初衷和願望也是枉然。
企業是幹出來的。我們不缺美好的願景和先進的理念，缺少落地的人才和能力。我們需要把思想、理念，轉化成思路、策略、行動方案措施和步驟，能夠排兵布陣、領導有力、指揮得當，帶領團隊實現每一個目标暨理念的實幹、實戰型人才。這種人才，不是理論者，傳遞者或簡單的執行者。根源首先要做的并不是時下最時髦、人們最願意挂在嘴邊的創新、跨界，而是把根源信奉的理念、精神、戰略和做法落地，需要的是務實的商業運營能力！
要想把理念貫徹到底，把事情做到極緻，取得非凡的成就，我們可以持平常心，但不能走平常路，要爬坡，要逆流，要不一樣的思維和行為模式；可以不求全責備，但要追求“百分百”，要求極端和純粹，日益完善，精益求精，需要堅定、堅決、堅持。
在這個充滿着變化、不确定性的時代，我們需要獨特的視角看待這個世界，要訓練獨立思考，換位思考，系統思考，長遠思考，逆向思考，深邃思考乃至多維度思考的方式，除了創新、應變，還需要堅守“道、法、律”。
要極度地努力、拼搏、付出。沒有人不想成功，而且也都在孜孜不倦，自強不息地奮鬥着，我們并沒有特殊的智商、資源或家庭條件，憑什麼脫穎而出？隻能靠超出一般人的努力，在所有這些必須的因素前面加兩個字：“非常”。要創造性工作，多問“為什麼”和“價值是什麼”，追求持續改善，不斷提升，把結果做到、做好、做到極緻，比用心，比努力，比投入時間和精力，從根上，從心裡，從本質，種下這種堅定的意識和基因。
企業隻是一個平台，人是其靈魂。每個根源人都要反思，尤其各級管理者，反思自己的能力、思維與行為模式，對這個平台是正面力量還是負面力量，自己扮演着推動還是阻力的角色？
這個世界上，有很多人你沒法比，他們有天賦，有資源，有家庭條件，但是，有一個人，你一定要對比并不斷超越！那就是自己，人生最大的敵人和對手正是自己。這是每個人與生俱來的使命，做好自己又要不斷戰勝和超越！每個人都有優點、缺點，有向上向善的一面，又有自私貪婪的一面，我們要坦然面對和承認自己有缺點，要知道“自己是一切的根源”，隻有認識到自己有問題，才有改善的動力，隻有找到不足和問題所在，才有方向。這個平台上的每一份子都做着相同的改善，奔着一個目标，才能成就個人的同時，實現大家共同的根源夢，打造長青、卓越企業！
那麼，在即将到來的2019年，根源的第十整年，我們要怎麼做？
針對戰略業務、種子業務，要引進專業人才或業内人士，不要一味“自己摸索”，太浪費時間，你費盡力氣獲得的一個本領可能别人十年前就掌握了，而且還會重複前人的錯誤，走無謂的彎路；而一旦确立負責人，就不要太急于更換（除非本人不感興趣，遲遲找不到歸屬感或喪失信心，激情不再），要多支持，要孵化、培養并引進共享共創機制，激發創業精神，也許明天就會爆發，否則前功盡棄，而接替者卻還是避免不了必然的曆程。成功的路子需要摸索，需要時間沉澱，也需要必要的失敗和教訓。
對于我們核心業務，尤其飼料酶，将進入競争白熱化和嚴冬期，價格型新進入者加速行業洗牌。根源總格調：精準應對，破釜沉舟，舍利潤，保市場，要占有率！
在意識上，我們坦然接受價格戰并備足現金，舍棄利潤換取更重要的“人才和市場”。因為有更長遠的打算和追求，所以笑着迎接寒冬。做企業，生存比賺錢重要，先活着才談未來！而“生存”，最大的體現，就是“流動”，隻要有市場，有物流，有資金流，就有機會。
對于還沒形成寡頭格局的行業，激烈競争、殘酷殺價、利潤急劇下滑，大量企業淘汰出局，我們認為這是必然的階段，絕不否定和排斥“即成事實”。這種殺價到無利可圖甚至一段時間的虧損，看似不合理，實屬正常，這是從業人群自己制造的陷阱。本來，“一窩蜂上“就是一種普遍“中國現象”，而高利潤又沒有什麼高的壁壘的行當，無一例外會吸引大量資本和競争對手蜂擁而入。在當前市場容量二十億元的飼料酶行業，大大小小有幾十家同行，前期高利潤又導緻了飼料用戶的不信任，很多用戶一味求低價而忽視“功效和價值”，明知自己複合酶和應用技術尚不能替代專業廠家，依然購買單酶自配，因為單酶更容易殺價。的确，這些年價格下降速度和比例遠遠超出了技術、管理或規模帶來的成本下降，而疲于應對價格戰，真正潛在的更大的損害是，從業者減少了在性能、功效和應用技術等研究上的精力和資金投入。
可是，不管對錯好壞，我們必須應對并活着度過當下。經過幾年的殺價，微利時代已經到來，接下來三至五年更是血拼，我們不要對利潤妄想、苛求和糾結，要有充分的思想和現金流準備，決定主動讓渡企業利潤，“零利潤”運作，獲取市場、銷量和“生存、流動“，同時，經營好産品組合戰略，交錯支撐，保障飼料酶度過嚴冬。
戰略上雖然藐視，态度與戰術上，不能絲毫懈怠，心存僥幸，寄望在無為中安度難關，而是積極應對，取舍得當，抓重放輕。到了這種微利時代，需要更精準的應對策略、行動方案和匹配的能力。總結以下四點：
一、經營能力與策略。
實際上，所有老同行面對的課題和窘境是一樣的，經過這些年的激烈競争，每個同行招數使盡，各顯神通，已經思維守舊，打法固化，江郎才盡，在狀态上也開始疲倦、适應、遲鈍，進入停滞不前的瓶頸階段，随着飼料用戶的急劇整合，數量銳減，該做的客戶都已接觸，能接納的已經接納，沒有做下來也較難推進。除了新進入者攪動一下市場，除了偶有一兩個突破性技術和産品打破一點平衡，除了優秀用戶自身成長帶來的訂單增加外，實際上市場格局已經幾近飽和、僵持狀态。既然如此，我們就靜下心來，深度分析，精準應對，戰勝自我，打破常規，另辟蹊徑，不懈怠，不放棄，抓根本，比耐力。
首先，韌性和耐力，是能力，是品格。大家都是相同困境，隻要堅持多一點，就有望成為最後的赢家！無論合作與未合作客戶，都要保持密切聯系，堅守和踐行我們“用戶價值第一”的信條，老客戶維護不能半點松懈，新客戶時刻關注并抓住一切可能出現的機會。
再者，找回創業期的攫取心和勤奮度，進入“争拳王”的主動進攻狀态并調整出招，逆流而上，打破習慣性思維和常規性做法。
“新人換舊人，餓狼趕飽狼”。或者調換總經理，或者調換客戶，或者調換業務負責人：對于接觸3年尚未啟動合作的客戶，換業務負責人；已合作50強客戶，項目制開發，引進新人啟動未開發領域業務，改變“适應性現狀”，發掘潛在業務，發掘新問題、新需求提升服務質量和用戶滿意度；或成立“攻堅項目組”，專門開發未啟動客戶或業務；
加大新客戶、新業務激勵；
提升經營能力。這是根源一個弱項，是所有總經理素質要求和份内的重要工作。根源的核心業務進入瓶頸，戰略業務遲遲找不到可複制的成功模式和大的突破點，種子業務則掙紮于沒有專業優秀的團隊和清晰的定位、方向、路子，三類業務下一步的經營策略，都有待深度思考，深入研究，撥雲見日；提高風險意識，加大風險管控，守住現金流，提前半步把“安全、規範”貫徹到位：随着飼料和養殖業競争加劇，各級門檻提高，加上資本助力，成千上萬企業面臨倒閉或被兼并，當下最慘烈的非洲豬瘟也會加速行業洗牌，畜牧業正經曆着更嚴酷的寒冬，在與客戶共度難關的同時，根源集團全面升級貨款管理，辨别客戶信譽度、優秀度和貨款安全性，重新制定貨款管理制度，重新調整客戶歸類，重新調整授信管理規定和流程，并且更堅定、嚴格地執行，身處社會、經濟大變革時代，自我約束，健全、改善，以“穩健安全、規範守法”為主格調，針對諸如生産、環保、消防、稅務、用工等安全管理和資質規範升級，率先投入整改或提供預案……把這一切做到位，做紮實，經曆市場競争和國家規範兩大洗牌能活下來的企業，未來一定美好；市場開發和團隊管理能力提升：在這方面根源急需“永存希望，相信一切皆有可能，能無中生有”的大将，需要具備經營思路、策略、市場和團隊管理能力的人才，能夠果斷取舍、篩選、培養适合的營銷人才（強烈的目标感和服務意識，良好的溝通，非常的勇氣、勤勞、逆商、毅力與開拓精神），把握動态，應變市場，做好團建，管理過程，不單純靠銷售政策，還需優化組織，傳幫帶教，因材施教，因才而用，建立餓狼趕飽狼的氛圍和機制，激發員工狼性、士氣和勤奮度，保持積極進攻狀态。管理人員絕不能負面、狹隘，自私不擔當，而且要及時扼殺不良風氣，引導員工正能量，提升員工營銷能力。營銷，需要具備優秀品格和素質的人才，它不單純是技巧，是精準、有效傳遞，真誠推介自己做人、做事和産品的一個過程，用客戶理解的方式傳遞對方需求、問題答案的過程。我們經營遇到了瓶頸，要認真思考突破之路，改善自己，提升能力，而不應該找理由，“産品不行”是要不得的慣性思維和負面心理暗示，實際上，到了今天競争格局，大家都是旗鼓相當，任何一家都很難在“綜合實力和所有産品”上占有絕對的優勢。我很負責任地告訴大家，根源的産品絕不差，位列行業中上，并且集團上下正通力合作打造産品力，大力建設技術服務力量作以輔助。而且，回想一下，為什麼當初共産黨軍隊靠“小米加步槍”能夠打敗國民黨軍隊的“飛機大炮”？顯然，赢得一個戰鬥的勝利，不僅僅靠槍支彈藥和正面的較量，還有信仰、思想、謀略、戰術和排兵布陣，還要看天時地利人和，以及“狹路相逢勇者勝”的拼搏精神，這些都是我們總經理們能力提升的範圍。
三者，由“追求客戶數量”轉向“聚焦少數客戶深挖”，把一個大客戶做成“多個業務模塊”，精準定位、分析、取舍和行動方案。通過項目制開發模式，精耕細作，深度挖掘，針對不同客戶，不同對手，不同産品，區别對待，基于戰略訴求，制定精準、細膩的差異化策略。總體上，未來隻做前100名；重點于前50名，項目制開發；針對前20強，目标是必須實現合作，追求“最大可能”量，不計利潤，并開始主動尋求戰略合資，成立應用技術型公司，深度合作，總裁關注前10名，執行總裁關注後10名，總經理親抓；針對21-50強，目标是必須實現合作，量利平衡，總經理關注；針對51-100名，不能輕言放棄。當然，除了基于規模，還有客戶的關注點和特殊需求、采購模式、采購決策機制和策略等其它差異，都要一事一議，區别對待，再針對新舊同行和新進入者（其它工業酶或發酵企業跨界，外企或國際同行，集團用戶上遊縱向多元化延伸發展）同樣分别分析，制定不同的應對策略。
實際上，在2010年，根源就羅列了未來用戶結構和同行結構的變化及相應準備、策略，直到今天已經進入到第四階段，一切符合行業和根源企業發展規律。所以，打起精神精準應對殘酷競争的同時，應該緻敬每一個新進入者，他們讓這個行業加速洗牌，刺激行業更快速趨向理性，使得利潤和費用更合理，應用價值不斷提升，市場蛋糕更大，經過優勝劣汰活下來的同業，将進入健康、規範發展階段，從業人群拿出更多的資金認真、深度地進行技術研發，提升自身産品、企業和業态的價值……相信，冬天來了春天便不遠！
二、抓根本，繼續打造産品力，以匠心，緻初心，苦練内功，鑄造臻品。曆經法和術的較量，進入默契格局狀态，我們更應該回歸基本面。産品是根源的本，産品力提升是一項永不終止的工作，要秉持匠心，長期堅持，市場導向（不是某個客戶，不是某個銷售人員，不是某個技術人員，是通過智慧、方法獲取的最真實的用戶價值點，利于用戶長遠利益的問題和需求）下，集公司上下系統力量打造，除了産品本身的品質穩定、功效、成本和使用效率，還有産品的定位、管理、推廣、服務乃至行業經營。
其中，成本将是一個主要的競争元素。各種原因導緻，未來幾年内，“單酶“和“殺價”将是一股主流，靠大規模、發酵品種多元化使得生産成本有優勢的企業将占據上風。我們并沒有太多選擇，也不會有無限期機會，行業第二階段“毛利大幅度下滑，費用緩慢下降，淨利急劇下降甚至虧損”時代如期而至，而離第三階段“合理毛利，合理利潤”時代還有一段時間。要想不死在這個陣痛期，必須細到骨子裡，結合根源工匠精神打造，“不創值成本去除”和“全面精細化管理”勢在必行！技術創新需要時間，技術帶來的成本下降也終究有限，幾個主流同行之間水平差異并不大，所以，除了市場應變，經營策略得當，如果不能改善粗犷管理和浪費現狀，通過精益管理掙得一些優勢，我們将優勢不再，困難重重。今天的課題，已經不是“要不要做”精細化管理，而是“能做到什麼水平”。過了這一階段，利潤相對透明，供求兩方的技術必然緊密結合，那時單酶、複合酶并存，無所謂在誰的車間裡實現複混而已，“性價比和應用價值”将成為主流。我們要了解行業發展規律和不同階段，清晰自己的優劣所在，一方面，靠精準策略和實力積極應對當下，“舍利潤保市場的戰略格調”、“精準的市場與客戶策略”以及“全面精細化管理”作為三大基本保障，點滴做起，追求完善，精益求精，杜絕浪費，并通過各單位平台力量建設，實現落地和傳承；另一方面，韬光養晦打造根源核心競争力、發展能力、系統競争優勢，揚長避短，備戰未來，堅信最終：産品價值和技術服務帶來的“用戶價值最大化”才代表未來，産業鍊、企業系統綜合運營能力強才能成為最終的勝者，“一個元素可以導緻失敗，衆多元素才能帶來成功“！
三、夯實技術服務。根源比較早推動，相對有些優勢，需要更大力度和更紮實的擲地有聲，産生應有的用戶價值和品牌影響。服務是我們這類非常規、功能性産品很好的輔助保障，況且當前此類産品并不完美，還有很大研究空間，除了本身功效、品質和成本，還需要提供正确的劑型和細緻的使用方案，需要推廣和服務，适合技術營銷，數據營銷，方案營銷。今天，大部分企業還在過度關注渠道、包裝、公關、利益驅動和銷售技巧，忽略本質，忽視服務，而我們幾年前已經重視并啟動技術服務團隊建設，隻要再加大力度、精準定位服務内容、提高服務質量并縱向延伸到産業鍊終端，為用戶和用戶的用戶創值，以技術代替技巧，以服務代替銷售，通過産品與系統解決方案，實現“用戶真正受益和長遠受益”，必然會脫穎而出。
四、策略方法固然重要，關鍵還是落地。能支撐我們安全度過寒冬還要靠“行動力”和“勤奮”，我們隻有比同行更快，更付出，更準确地落地，才能不被吃掉，不被淘汰出局。相比“競争思維”，根源向來更推崇“發展思維“，同行是我們學習、競合夥伴，各自發揮，彼此學習，共同開拓市場容量，建立規範市場秩序。大多數人和企業失敗在自己，而不是“競争對手”，如果說與同行有一點點競争的話，就是比誰跑得快，被淘汰往往是跑得慢或變化慢的。
實際上，2018年總結提煉的“三大經營策略”，已經概括比較完整，請各位經營單元負責人認真學習理會，并思考落地的具體行動方案。産品為本。精簡聚焦，用戶聯合，市場應變，技術升級發力，工匠精神與精益制造，志做産品力第一！服務增值。技術營銷，數據營銷，價值營銷，系統應用，最大發揮，服務增值；品牌打造，産品為先，本色定位，精準傳遞，活動聚焦，價值實效。聚焦精耕深挖。聚焦生物，取舍産品大類與應用領域之後的聚焦核心爆品，聚焦優秀客戶與大客戶項目制開發，聚焦核心區域密集性開發。
2019年，因為各自的發展階段以及在根源戰略中的使命不盡相同，針對核心業務、戰略業務和種子業務，以及根源三大産品類總體格調是區别對待，主次分明。微生态類，産品和市場開拓兩不誤，必須敏感并抓住行業機會，抓痛點、爽點、癢點和爆發點，迎接接下來在替抗、環保、農業等一浪一浪必然的小爆發，志做第一品牌！酶制劑類，坦然面對嚴冬曆練，準備血戰和洗牌，要生存，要流動，要市場占有和銷量，穩紮穩打，一年趕超一個！生物原料類，發酵豆粕務求産能滿負荷，推動精細化管理和近距離開發，戰略轉型項目酵母（乳酸）培養物不成功便成仁！
宗國與一起奮鬥的根源兄弟姐妹分享、共勉！
張宗國于二零一八年農曆十二月三十日
